Как IT компании получать энтерпрайз клиентов и стоит ли предлагать откаты. Интервью с Александром Самбуком

— Александр, вы работали в больших корпорациях: Boeing, Intel, Luxoft. Какое место вам запомнилось больше всего?

— Все интересны по-своему: везде своя атмосфера, свой уровень креатива. Я даже затрудняюсь что-то выделить.

— Если IT компания захочет работать с корпорацией, что ей нужно делать? Как не скатиться в многомесячные обсуждения и бесконечные пресейлы, которых все так боятся?

— Нужно общаться с decision makers и стремиться выйти на них. Пока вы не вышли на кого-то из них – говорить о сделке преждевременно.

Для заказчика размером до 5-10 тысяч сотрудников, ориентируйтесь на гендиректора или человека второго уровня (подчиненный гендиректора, директор департамента, вице-президент).

Возможно, руководитель управления — это уже третий уровень.

Если не более двух руководителей по цепочке — это нужный человек.

Если человек стоит ниже в корпоративной иерархии, даже если у него есть бюджет, то он все равно будет согласовывать его использование и эти согласования будут бесконечно длинными.

Соответственно, для заказчиков большего размера – ваша целевая аудитория смещается ниже по цепочке иерархии.

В мегакорпорациях CEO и его первые заместители – это высокие стратеги. Они витают в облаках и им нет дела до того, как именно устроена внутренняя автоматизация и силами каких исполнителей она исполняется. Цельтесь в третий-четвертый уровень.

— Что еще может сократить эти бесконечные пережевывания?

— Зависит от того, насколько decision maker заинтересован купить у вас.

Кто-то просто смотрит, что происходит на рынке, кто-то уже горит что-то купить, над кем-то довлеют корпоративные процедуры: перед покупкой нужно предложить семь альтернатив, согласовать на закупочном комитете и т. д.

Ваша задача — определить настроение decision maker и узнать, как происходит процесс принятия решения, в какие сроки, привязан ли он к годовому бюджетированию, с кем советуется, с кем согласует.

— Что вы посоветуете, если все складывается не в пользу покупки? Естественным образом дать развиваться общению или использовать какие-то техники? Может быть, как-то по другому себя представлять?

— Допустим, вы пришли к заказчику как компания, которая предлагает кастомную разработку. Даже если у вас очень быстро что-то не сложилось, вы уже заявили о себе как о компании, которая продает IT аутсорсинг.

В этом случае, дальше вы уходите в сферу b2b продаж. В какой-то момент нужно снизить интенсивность общения, ждать, пока клиент дозреет, или убедиться в его незаинтересованности.

Нужно время от времени соприкасаться с клиентом, только деликатно, чтобы не надоесть.

Если заказчик никак не может принять решение, нужно принять это как данность. Вы сделали все, что могли, а сейчас лучше заняться более перспективными лидами.

— А что насчет Boeing? К чему готовиться, если Kraftblick захочет прийти к такой компании с каким-то предложением? Без чего соваться в Boeing не стоит?

— Нужны связи.

У всех больших корпораций со штатом от 30k сотрудников есть одобренные списки поставщиков и есть процедура приема новых поставщиков.

Очевидно, с улицы туда зайти невозможно.

Большие предпочитают работать с большими, потому что у них схожий принцип работы. Потому что им проще обеспечить огромный объем поставок и в силу массы других причин.

Клиент маленького исполнителя просто не заметит.

Единственный шанс для небольшой IT компании зацепить корпорацию — это делать нишевую вещь и делать ее хорошо.

То, что никакой крупный поставщик делать не умеет, а вы умеете. Но даже при этом стоит задача донести в большую корпорацию информацию о том, что вы это делать умеете.

Мы принимаем гест посты от сейлзов, маркетологов и директоров из IT комьюнити! 

 

Критерий один - полезность читателям.

 

Напишите irina@kraftblick.com, если вам есть что рассказать.

Мало кто умеет делать, например, VR. Нужно узнать, где это может быть востребовано в Boeing или в другой корпорации – заказчике вашей мечты.

Сделать это можно исключительно через личные контакты. Все случаи, когда маленькие компании вступали во взаимодействие с большими, всегда связаны с личными контактами.

— Мы часто сталкиваемся с ситуацией, когда IT компания доросла до нескольких сот сотрудников и приходит в Kraftblick с запросом: «Хотим работать с большими корпорациями . Добудьте нам энтерпрайз лиды». Насколько это желание реалистично?

— Если нет личных контактов, это желание сродни ситуации, когда студент сидит за чашкой чая и хочет зарабатывать миллион долларов.

Желание похвальное, но можно ли это сделать прямо сейчас?

Наверное, нет.

Стоит ли стремиться?

Думаю, да.

— Насколько желание работать с энтерпрайзами безопасно для средних и маленьких компаний? Ведь большие корпорации не всегда платят вперед и у них мощные юристы, которые могут засудить в случае чего.

— Если вы нишевой поставщик, вы кровь из носу нужны этой корпорации и есть менеджер, который очень в вас заинтересован — он вас, возможно, прикроет, если что-то пойдет не так.

Но косячить не надо и правила игры тоже надо понимать.

Да, это постоплата с большой отсрочкой платежа. Это процедурные вещи, определенные проверки и аудиты.

Страшно ли это? Нет, не страшно.

— Что делать в ситуации, если речь о небольшом пилоте месяца на три, а энтерпрайз хочет провести предварительно due diligence, проверить финансы, чтобы решить работать с нами или нет? Это нормальная практика? Стоит ли на это соглашаться?

— Финансовый due diligence вне контекста IPO, слияний и поглощений – это какая-то экзотика, я бы на это не велся.

— Это редкая ситуация и свидетельствует о паранойе у заказчика.

— Если я вдруг выхожу на людей в корпорации, которые могут повлиять на заключение контракта, можно ли предлагать откаты? Как с этим в Штатах? В России?

— Предлагать не надо, такой практики нет.

За это увольняют и сажают.

Такое бывает только между людьми, состоящими в близких отношениях. И гораздо элегантнее, чем нам это представляется.

В России все то же самое.

Если вы умеете работать на основе такого рода вознаграждений, то вы и так знаете, как обделывать такие дела.

Если не умеете давать откаты, то даже не беритесь.

— Важно ли иметь офис в Штатах, если мы хотим работать с корпорациями?

— Смотря что называть “офисом”.

Офисное пространство в бизнес-центре иметь крайне желательно, если у вас есть какие-то локальные представители и бэк-офис. Где-то ведь эти люди должны работать.

Постоянная работа из дома – неэффективна. Так что вам понадобится хотя бы небольшая комната со столом, стулом и интернетом.

Можно ли при этом продавать в Штатах, не имея локального представителя – это отдельный вопрос, есть разные примеры. По моему опыту, такого представителя лучше иметь, чем не иметь.

Нужно ли иметь юрлицо в Америке? Не обязательно, но тогда вам обязательно нужно юрлицо в Евросоюзе, желательно в известной стране.

Для заказчиков из Америки все страны, которые когда-то входили в состав СССР — это дико далеко и непонятно где.

Многие люди в США считают, что Киев — это часть России. Многие не знают, что Беларусь — это независимое государство.

Для большинства американцев восточная Европа — это терра инкогнита.

Сам факт работы с нами вызывает неоднозначные чувства: странный акцент, непонятно где находимся, 7-10 часов разницы во времени.

Поэтому, когда нужно контрактоваться с белорусским юрлицом, это вызывает настороженность.

— Многие наши клиенты из IT в качестве Unique Selling Points называют что-то вроде «мы top b2b providers в Восточной Европе». Получается, это наоборот — disadvantage?

— Этот USP ни о чем.

Предположим, к вам приходит какой-нибудь человек и говорит, что его компания — крупнейший поставщик Северной Африки.

И что? Почему я, как покупатель, должен на это клюнуть?

— А если продают dedicated teams? Нет ли у потенциальных клиентов сформированного представления о том, что в Восточной Европе хороший хаб разработчиков?

— Это зависит от личности покупателя и от его опыта.

Если покупатель — “русский иммигрант”, он хорошо знает, какие у нас разработчики.

Если заказчик сидит где-то в Кремниевой долине или в Нью-Йорке, Бостоне, ему примерно все равно, с кем работать.

Если заказчик уже имеет положительный опыт работы с Восточной Европой, тогда локация тоже имеет значение.

А если вы приходите в Техас к газо- и нефтедобытчикам или в какую-то медицинскую корпорацию, то у этих ребят ваше местонахождение, наоборот, вызовет недоумение.

Можно говорить о том, что разработчики из Восточной Европы востребованы в Америке, но не повсеместно. Где-то это может быть и негативным фактором. 

— Как небольшой компании строить общение с энтерпрайзами? Лучше начать с чего-то небольшого на 5-10k, или, наоборот, сразу браться серьезно и основательно?

— Насколько реалистично обратить на себя внимание, написав письмо ЛПР в LinkedIn или просто на емейл?

— Шансы нулевые.

Конверсия — меньше 1%. У кого-то это 0.2%, у кого-то 0,8%. Как массовый инструмент рассылки в LinkedIn не работают.

Я сам, когда вижу десяток сообщений в LinkedIn, на них кликаю, только чтобы жирный шрифт перестал мозолить глаза. Кликнул, пробежался глазами и забыл. Аттачменты, ссылки? Их не открывает примерно никто.

Если у вас настроена автоматика, которая позволяет окучивать десятки тысяч потенциальных клиентов, прекрасно — пусть работает. Тогда 0,8% выхлопа — это хорошо.

Если вы делаете все руками, то бросьте.

— Можно ли ездить в роуд шоу для встречи с энтерпрайзами?

— Можно встретиться с крупняками, попить с ними кофе.

Но первый контакт не гарантирует успешной работы.

Самое главное, что работает для небольших аутсорсинговых компаний — это word-of-mouth, “народная молва”, который базируется на качестве вашей работы и коммуникации

— Часто когда мы получаем лидов, люди говорят: «Мы хотим построить систему и уйти от word-of-mouth. Сооснователь куда-то уехал, с кем-то познакомился, кого-то привез, но под это сложно какую-то команду растить».

— Чтобы уйти от word-of-mouth, нужен бренд и вы должны везде присутствовать.

Потому что вас или массово знают, или рекомендуют, или на вас натыкаются в первых строках поисковой выдачи.

— Раньше вы в основном работали с большими корпорациями, а сейчас консультируете small and medium IT companies. Почему перестали работать с энтерпрайзами?

— В маленькой компании проще видеть связь между твоей работой и результатом, который она приносит.

Мы принимаем гест посты от сейлзов, маркетологов и директоров из IT комьюнити! 

 

Критерий один - полезность читателям.

 

Напишите irina@kraftblick.com, если вам есть что рассказать.

Корпорации гораздо менее человечны в плане принятия решений, смены направлений. Там решения формируются не каким-то конкретным человеком, там решения формируются всей атмосферой.

Иллюзией будет считать, что CEO или CIO что-то решил и компания этим занимается.

У каждого куча советников, заместителей, у всех свое видение. У них могут быть разные векторы — кому-то нужна эффективность, кому-то деньги, кому-то личные привилегии, а процессы при этом остаются где-то внизу.

В этой ситуации не понятно, кто принял решение: оно само родилось, исходя из ситуации, которая в этой компании складывалась.

В small and medium компаниях гораздо проще дернуть за какую-то ниточку и увидеть результат, чем в больших корпорациях.

Задачи по сути те же самые, отличается только масштаб. Поэтому меня сейчас привлекают относительно небольшие динамичные проекты. Люди перестраиваются гораздо быстрее, лучше ориентируются, могут быстрее что-то поправить, быстрее увидеть результат.